Das Ergebnis einer Marktstudie forderte Restrukturierungen in der Wertschöpfungskette zweier Landesgesellschaften. Nach Neudefinition des Lieferservice wurden die physischen- und informativen Prozesse in der Beschaffung, Materialwirtschaft, Distribution sowohl für Anlagen- als auch für die Ersatzteilversorgung des jeweiligen Marktes reorganisiert.

Eine Konzernentscheidung führte zur Zentralisierung der Beschaffungslogistik für die Filialversorgung. Nach einer Standort- und Dienstleisterauswahl wurde ein Zentrallager konzipiert und gebaut. Der Personalbedarf wurde auf eine Mitarbeiteranzahl von 600 FTE kalkuliert. Parallel zum Baufortschritt musste die Verwaltung, das Personalwesen mit Rekrutierung sowie die Inbetriebnahme des Zentrallagers organisiert werden. Der Realisierungszeitraum (ohne Bau) war auf 12 Monate festgelegt.

Das Unternehmen wurde durch ein MBI aus einer mittelständischen Unternehmensgruppe ausgegliedert. Für den Verkäufer zählte das Unternehmen aus einer mittelständischen Unternehmensgruppe ausgegliedert. Für den Verkäufer zählte das Unternehmen nicht zum Kerngeschäft und wurde somit seit einiger Zeit nicht weiterentwickelt. Die neuen geschäftsführenden Gesellschafter waren hauptsächlich vertrieblich und in der Produktentwicklung tätig. Um zukünftig auf dem Markt konkurrenzfähig zu bleiben und zusätzliche Marktanteile zu gewinnen, war eine Restrukturierung in den Unternehmensprozessen notwendig. Das galt insbesondere für Finanzen, Rewe und Controlling, Produktionsplanung, Logistik und die Kapazitätsplanung verketteter Produktionsstufen.

Das Unternehmen investierte an mehreren Standorten in die Modernisierung von Produktionsanlagen. Das eigen produzierte Sortiment umfasste mehr als 20.000 Artikel. Durch die Komplexität der Fertigungstiefe, der Geschäftsprozesse, einer dezentral organisierten Distributionsstruktur und einer funktionsorientierten Aufbauorganisation war das Ziel, den Kunden den zugesagten Lieferservice einzuhalten, gefährdet. Nach einer Analyse und Neuorientierung in der Sortimentspolitik und den Geschäftsprozessen wurden abteilungsübergreifende Teams gebildet mit dem Ziel die Hindernisse zwischen den Abteilungen zu beseitigen und die Prozessveränderungen eigenverantwortlich mitzugestalten und umzusetzen, so dass die prognostizierten Rationalisierungseffekte erreicht und der Lieferservice der Marktaussage entspricht.

Das Unternehmen produziert in der BRD und distribuiert europaweit Komponenten für OEM-Kunden und den Zubehör- und Ersatzteilhandel. Die Platzierung im Markt mit sehr guter Produktqualität und Innovationen führte zu einem außergewöhnlichen Umsatzwachstum. Diese positive Entwicklung führte andererseits zu überproportional steigenden Beständen und unbefriedigendem Lieferservice. Die Ursache wurde in der Prozesskette ab Produktionsende, der Auftragssteuerung, der Materialwirtschaft und den Abläufen in der outgesourcten Distributionslogistik vermutet. Die Restrukturierung sollte, unterstützt durch externe Moderation und Steuerung entsprechender Maßnahmen, von den operativ verantwortlichen Führungskräften durchgeführt werden.

Das Unternehmen versorgt 30.000 Patienten in der BRD sowohl direkt in Hausbelieferung oder über entsprechende Stationen. Die Auswirkungen veränderter politischer Rahmenbedingungen wirken sich maßgeblich auf die Erlöse aus und zwingt das Unternehmen zu Kostensenkungsmaßnahmen. Neben dem Einkauf und der Verwaltung werden in der Supply- Chain erhebliche Rationalisierungspotentiale vermutet, da in diesem Bereich in den vergangenen Jahren keine wesentliche Veränderung bzw. Anpassung vorgenommen wurden. Auf den Ergebnissen einer Konzeptstudie für die Beschaffung, Materialwirtschaft und Distribution aufbauend, sollten durch Restrukturierung die berechneten Rationalisierungspotentiale realisiert werden und das bestehende System für andere, nicht direkt konkurrierende, Marktteilnehmer geöffnet werden, um weitere nicht selbst erreichbare Synergien zu nutzen.

Das Unternehmen produziert an vier Standorten zerlegte und aufgebaute Möbel für verschiedene Preissegmente. Die Sortiment werden sowohl auftragsbezogen als auch in Serie produziert. Die Standorte handeln operativ autonom, sodass sich jeweils eigene Systeme für die Beschaffung, Produktion, Distribution und Vertrieb entwickelt haben. Durch die jährlich steigenden Reklamationsquoten und Konventionalstrafen wurde die mangelnde Lieferservicequalität deutlich. Dies führte zur Überprüfung der jeweiligen informativen und physischen Abläufe. Die Ergebnisse zeigten deutliche Rationalisierungspotentiale durch Restrukturierung der Prozesskette und der Zentralisierung von Management- und Steuerungsfunktionen. Für die operative Umsetzung wurde vorgesehen Leitungskreise zur Durchsetzung der Zentralisierung zu installieren und Einzelprojekte durch Vorgabe und Kontrolle in den jeweiligen Fachabteilungen der dezentralen Standorte zu delegieren.

Das Unternehmen hat sich zur Ablösung des bestehenden IT-Systems entschieden und ERP-System neuester Generation in Auftrag gegeben. Die bereits laufende Vorbereitungs- und Einführungsphase entsprach nicht den Erwartungen der Geschäftsführung und es entstand eine Konfliktsituation zwischen Lieferant und Auftraggeber. Es wurde deutlich, dass beide Parteien hinsichtlich Anforderungen, Projektmanagement und Projektplanung die notwendige Vorgehensweise vernachlässigten und die Parteien auf dem besten Weg der Schuldzuweisung waren. Beide Parteien konnten sich jedoch eine weitere Verschleppung des Projektes nicht leisten. Das Projekt wurde neu aufgerollt und umgesetzt.

Der Dienstleister betreibt für einen internationalen Automobilzulieferer ein Distributionszentrum für die OEM-Kunden und den Ersatzteil- und Zubehörhandel. Durch unerkannte Fehlentwicklungen kam die operative Abwicklung in massive Kosten- und Leistungsprobleme. Der dem Kunden zugesicherte Lieferservicegrad wurde nur durch erhebliche zusätzliche, jedoch nicht kalkulierte, Leistungen gerade erreicht. Die damit verbundenen zusätzlichen Kosten würden auf Dauer zu einer betriebswirtschaftlichen Krise führen. Durch Restrukturierung der Ablaufprozesse, Motivationsmaßnahmen für die Belegschaft, Teambildung für die Umsetzung von Einzelmaßnahmen und Verantwortungsübertragung an engagierte Mitarbeiter konnte der Negativtrend eliminiert werden.

Der Klient betreibt für einen internationalen Nahrungsmittelkonzern das zentrale Distributionszentrum für den deutschsprachigen Markt. Durch die Akquisition eines weiteren Großkunden musste das Distributionszentrum erweitert werden und die Prozessabläufe auf eine Multi-User-Applikation umgestellt werden um die kalkulierten Synergieeffekte zu realisieren. Durch Umstellung der Prozesse und Anpassung der Softwareapplikation wurde die Integration sichergestellt. In der Vorbereitungs- und Umstellungsphase wurden Teams gebildet und eingebunden, die nach erfolgreicher Realisierung auch die operative Verantwortung für die jeweiligen Aufgabenbereiche übernahmen.

Der Mehrheitsgesellschafter beabsichtigte das Unternehmen mangels Nachfolge aus dem Familienkreise zu verkaufen. Die für die Branche außergewöhnlicher Eigenkapitalquote und Umsatzrendite schien eine gute Grundlage für einen Veräußerungserfolg zu sein. Dagegen sprach jedoch die Managementstruktur, die dezentral verteilten Profitcentren, eine unbefriedigende Ausprägung der Zentralfunktionen und der Modernisierungsstau in der IT-Umgebung und Ablauforganisation. Zur Bewältigung dieser Aufgaben wurden zwei Geschäftsführer berufen, einer aus dem Unternehmen und ein Manger auf Zeit, um das Unternehmen neu auszurichten.